早年去日本工作，在一家小IT公司做碼農(nóng)，公司才20來人，股東只有3個人：社長、副社長、社長太太（兼財務(wù)/行政部長），業(yè)務(wù)全靠來自于大公司的外包。

有一次，項目鐵定無法按時上線（Go-Live），原因嘛，還是那老三樣：1）需求管理不力，變更隨意；2）設(shè)計延誤；3）第三方不配合。

身為項目經(jīng)理的副社長做了一個“驚人”決定：全體項目組成員每人發(fā)個睡袋，集體去客戶公司打地鋪，24小時加班。要求每個人必須做到：只要客戶現(xiàn)場有人，都不許睡覺，必須坐在電腦面前工作樣，即便裝樣子也行。

就這么地獄般地干了2個月，項目組里有2位同事倒下了，去醫(yī)院打點滴完繼續(xù)回來加班，還有一位女生，硬是錯過了婚期，被男方拒掉?；叵肫饋恚F(xiàn)在996啥的，比起這簡直弱爆了。（1991年的事）

那段時間，連洗澡也只能趁周末間隙輪流去。沒睡醒，眼睛紅腫流淚，身上惡臭 .....都不知道自己是怎么扛過來的，好在當時還是青蔥青年，身體比中老年人底子好些。

上線日期臨近，客戶部長來檢視工作現(xiàn)場，看到我們一雙雙熬夜變得通紅的眼睛，角落里齊刷刷堆得比人還高的睡袋 ... 連說大家辛苦了，拍了拍副社長的肩膀（要說副社長也真是條漢子，快六十好幾的人，硬是陪我們一起加班），算是看在我們“苦勞”的份上，不計較我們延期上線了。（就是不扣合同違約金了）

副社長當時誠恐誠慌的笑容和那深深的鞠躬，讓我覺得，日本職場文化還是“過程重要”。

二

后來聽副社長說，之所以結(jié)果能這么幸運，是因為那家大公司條款起初就不合理，欺負我們在先，如果認為日本商業(yè)文化就是“過程大于結(jié)果”，就偏頗了。其實所有的以契約為基礎(chǔ)的商業(yè)社會，講的都是“結(jié)果為王”，不管你的過程如何艱辛，不能按時交付，就不買賬。

換句話講，在美國，同樣是打地鋪，不吃不喝干，誤期上線該罰的錢，一分也不會少。

也就是說如果碰上了硬核契約文化的對手，就和"過程"沒有一毛錢關(guān)系，但如果雙方都來自于不那么硬核的契約文化圈，那么還有可能打打“過程”牌，施一施“苦肉計”。

不過有一點是肯定的，越是規(guī)則不清，契約意識不強的經(jīng)濟體，其總體表現(xiàn)一定好不到那里去。

比如不講究時間觀念的南歐國家，PIGS*肯定一個也逃不掉，其經(jīng)濟之糟糕無須諱言。

所以作為組織和市場主體，必須以結(jié)果導(dǎo)向，不這么做，整個經(jīng)濟圈一定會出問題。即，對組織而言，一定是結(jié)果最重要。

三

作為個人來講，結(jié)果雖然也重要，但更需要關(guān)注的是過程。

我有位前同事，多年前跳槽去了一家公司，剛進去由于不熟悉業(yè)務(wù)，第一年業(yè)績很不理想；第二年仍然沒有起色，第三年還是不出成績，就被降級并調(diào)離到其他部門。

有次在外開會偶遇TA，一起喝咖啡的時候，TA一邊吐槽現(xiàn)東家，一邊抱怨自己的運氣，當時的感覺，TA已經(jīng)完全失去信心，甚至開始有點懷疑自己的能力。

我一邊問清楚TA這幾年詳細情況，一邊替他分析：第一年確實是新來乍到，需要學(xué)習，但TA因為投奔的是新公司里的老領(lǐng)導(dǎo)，自以為可以高枕無憂，這樣想就大錯特錯了；第二年猛醒了，開始用功努力，可惜恰逢全球金融危機，功虧一簣；第三年由于第二年用功過度，傷了身體，結(jié)果一場大病，如此這般，終于落到今天這個下場。

由此可見，凡事事出有因，對TA來講，雖然結(jié)果不理想，但過程卻不簡單，通過仔細分析這三年的過程，就能找出今后的努力方向。

我的藥方是：1）鍛煉身體；2）提高效率；3）心態(tài)建設(shè)：“重新出發(fā)、只求耕耘，不問收獲”。TA聽完后茅塞頓開，回去后遵囑而行。

結(jié)果不出兩年，借著金融危機之后的復(fù)蘇大環(huán)境，TA的業(yè)績越來越好，最近還被破格提升了。

由此看來，對于個人，關(guān)注過程可以幫助提升結(jié)果。

四

上帝造人，不盡相同，雖不同，但各有千秋，總體能力不會相差太多。但在職場，考驗的未必是一個人的全部能力，故只看結(jié)果，不是一種公平衡量。

特別是競爭激烈的行業(yè)，作為剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生，組織對你要求的結(jié)果是技術(shù)性的，如果你恰好專業(yè)對口，技術(shù)學(xué)習能力強，就能迅速取得領(lǐng)先優(yōu)勢，升遷也快。

可是越到后來，組織對你的考核的技術(shù)結(jié)果部分越來越少，管理部分越來越多，這個時候真正的考驗來了。很多人埋頭于技術(shù)，忽視了管理技能（戰(zhàn)略、共情、溝通、向上/下管理等能力）提升，在職業(yè)發(fā)展的十字路口，被迫轉(zhuǎn)向管理（或者一廂情愿地認為自己管理能力勝任），結(jié)果被證明并不合適，對組織和個人是雙輸。

故所有的現(xiàn)代大型公司，都有內(nèi)部轉(zhuǎn)崗公示機制，也有非公開的基于員工意愿的轉(zhuǎn)部門流程，幫助上面那些轉(zhuǎn)型不順利的員工。

對員工個人而言，更要仔細分析過程，看看是那些因素影響了自己的發(fā)揮，是變化多端的外部環(huán)境？還是自己求之未現(xiàn)的機會？甚至是豬隊友？對于我們無能為力的因素，只能放下，靜待新機遇。

在回顧和復(fù)盤的過程中，最重要的是不能丟失自己的信心。相信你一定聽說過職場老司機的一個說法：

越是被別人吹捧，自我感覺良好的時候，就越不要把自己當回事；

而越是不順，越被人瞧不起的時候，就越要把自己當回事。