公司就像是一個系統(tǒng)，有中樞控制系統(tǒng)、信息傳達(dá)渠道、執(zhí)行系統(tǒng)等，每個崗位都有相對應(yīng)的職責(zé):高層決斷、中層理解、基層執(zhí)行。
劉強(qiáng)東曾在會議上對一名反對他的高管說:
是老板霸道還是員工出位?
1
劉強(qiáng)東太霸道?
高管到底冤不冤?
去年，京東和順豐聯(lián)手抵制了阿里的菜鳥物流，隨后又和天天快速掐起來了。
京東為什么這么拽?因為它引以為傲的自有物流系統(tǒng)憑借12小時送達(dá)的快捷受到用戶信賴，助其在慘烈的電商大戰(zhàn)中突圍而出，并在2016年扭虧為盈。
而如今作為傲嬌資本的物流系統(tǒng)，如果不是劉強(qiáng)東的強(qiáng)勢決斷，差點胎死腹中。
當(dāng)初劉強(qiáng)東在京東戰(zhàn)略會上，宣布要投入巨資建議物流派送體系后，立即遭到一名高管激烈反對，(投黑馬 Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺)振振有詞，參會的不少人也應(yīng)合。因為物流是重資產(chǎn)運營，意味著很長一段時間需要負(fù)債前行，何時盈利遙不可期。
面對這種情景，劉強(qiáng)東平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執(zhí)行。
隨后，他看著那名高管說:這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難，你要想辦法如何完成。
一周后，這名高管的位置易人。
看到這則軼事你如何想?劉強(qiáng)東太霸道，太強(qiáng)勢?高管太冤?
不，這恰恰是劉強(qiáng)東身為一個公司領(lǐng)頭人應(yīng)有的決斷。
高管冤不冤?當(dāng)時情景到底如何，不得而知。
如果劉強(qiáng)東一開始就說明這是已經(jīng)確定的決策，他再反對是該易人，如果是還在決策階段的話，他是有建議權(quán)的，就這么被炒掉是有點被殺雞給猴看，向所有反對者展現(xiàn)他強(qiáng)力推行的決心。
但這個小故事卻說明了公司不同層次的角色應(yīng)有的能力和要求。如果身為決策者，卻優(yōu)柔寡斷、不敢拍板，對于企業(yè)的發(fā)展絕對是災(zāi)難;
如果是執(zhí)行層，卻不能做到令行禁止，反而天天和領(lǐng)導(dǎo)爭論對不對，做不做，再完善的決策最終也會付之東流。
2
中層看理解
基層看執(zhí)行
在2017年《財富》世界500強(qiáng)排行榜上，中國上榜公司數(shù)量連續(xù)第十四年增長，在凈資產(chǎn)收益率榜上，華為居于中國公司的榜首。
華為一直保持穩(wěn)健的發(fā)展與其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系不無關(guān)系，華為的干部管理經(jīng)很簡單，用十五個字就可以概括:高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行。
意即評判一個高層是否合格主要看他的大局規(guī)劃和洞察力，看是否有決斷力能在關(guān)鍵事項上決定整個團(tuán)隊前行的方向;
而對中層的要求就是需要領(lǐng)會高層的意圖，能否將領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略領(lǐng)會到位;
而基層需要的則是不折不扣地執(zhí)行力，將確定的事宜落實到每一個細(xì)節(jié)。
所以，也有人把華為的這個理論以人的身體各部分來比喻，高層為大腦，必須負(fù)責(zé)思考和決斷，而中層為身軀，負(fù)責(zé)接受大腦的指令，并將它準(zhǔn)確地傳達(dá)到四肢;而基層則為四肢，只負(fù)責(zé)遵照指令嚴(yán)格執(zhí)行。
為什么強(qiáng)調(diào)這個?
因為一流的戰(zhàn)略，如果不能得到徹底執(zhí)行，也有可能背道而馳;而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，就能徹底勝出。這就是為什么大家都說"一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行"不如"二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行"的道理。
關(guān)于這一點，在網(wǎng)上廣為流傳的華為一個小段子可以體現(xiàn)，一新員工，剛到華為時，就公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題，寫了一封"萬言書"給任正非，任正非批復(fù):"此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療;如果沒病，建議辭退。
為什么?一個新員工，對企業(yè)毫無了解，對管理毫無經(jīng)驗，卻討論經(jīng)營戰(zhàn)略的問題，不知是哪來的自信。(投黑馬 Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺)就這樣一入職就想著改天換地的人，又有什么樣的耐心去做好手頭的事呢?
華為的管理理念來自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常有名的理論，就是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書當(dāng)中提出的:
一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻(xiàn)者，到成為整個組織當(dāng)中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當(dāng)中會進(jìn)行7次轉(zhuǎn)身。而在每一次轉(zhuǎn)變過程中，他的自我認(rèn)知、能力和時間的分配都必須進(jìn)行調(diào)整，才能適應(yīng)新的崗位要求。
在這個理論中，拉姆·查蘭認(rèn)為，在每一個階段，不同層級的人工作重點和所需能力都不同，只有意識到這一點并培養(yǎng)自己相應(yīng)的能力，才能勝任崗位并不斷獲得晉升。
員工主要是管理自我，他的能力體現(xiàn)在職業(yè)意識、專業(yè)技能、高效率表現(xiàn)，屬于個人貢獻(xiàn)者;而開始往管理層上升后，重點則由管理自己轉(zhuǎn)向管理他人，管理經(jīng)理、管理部門……最后到?jīng)Q策層，考驗的是對人對事的判斷和決策。
他們不能犯戰(zhàn)略性錯誤，如果出錯將使整個公司付出慘重的代價;但同時他們又必須敢于拍板，勇于決策，這樣才能保證公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。
3
為什么有的公司或員工
卻背道而馳?
但在現(xiàn)實公司管理中，卻經(jīng)常出現(xiàn)兩個極端。
一是一些公司管理奉行集體決策，大小事務(wù)都要上會表決，部門領(lǐng)導(dǎo)對于部門的事情沒有獨立的決策權(quán)，但對于不是自己部門的事情又有部分決策權(quán)。
誰都不想放權(quán)但又不想承擔(dān)責(zé)任，最后經(jīng)常導(dǎo)致很多事情會而不議，議而不決，決而不行，行而不果，大大降低公司的執(zhí)行力，阻礙公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
為什么會出現(xiàn)這種情況?
通常在于最高層或公司所在體制講究穩(wěn)定至上，可以不出業(yè)績，但一定不能冒風(fēng)險，不愿意或不鼓勵個人去做決策，而搬出的冠冕堂皇的應(yīng)對策略則是集體決策;這樣即使出問題，也可以是集體決策來分擔(dān)個人所承擔(dān)的風(fēng)險。
而另一種極端情況出現(xiàn)在員工和基層管理者身上，就是對于公司或領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和事宜不是第一時間想著如何把它落實到位，而是不斷地去質(zhì)疑、去抱怨公司的戰(zhàn)略，甚至以消極、敷衍的態(tài)度來應(yīng)對。
產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有三種:
1)員工或基層管理者受格局所限，或?qū)τ谛畔⒘私獠蛔?，站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問題，自然無法理解公司有的戰(zhàn)略;
2)公司的戰(zhàn)略或行為觸動了其自身利益，便以這種形式來做消極對抗;
3)有的人在職場上養(yǎng)成了抱怨的習(xí)慣，什么事都覺得自己高人一等，如果不表達(dá)一點異議似乎就不能體現(xiàn)出自己的聰明，通過抱怨刷存在感。
4
公司和員工
應(yīng)該如何應(yīng)對?
那面對這兩種情況，公司和個人都應(yīng)該如何應(yīng)對呢?
高層不拍板，奉行集團(tuán)決策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改變;靠內(nèi)部反省而改變基本不可能。
最有效的是直接換掉一把手，引入管理風(fēng)格強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)，實行管理層領(lǐng)導(dǎo)各盡其職，各負(fù)其責(zé)。在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的，由直接領(lǐng)導(dǎo)決策;而戰(zhàn)略性、全局性的，由總經(jīng)理最后拍板。
而對于員工而言，如果你是一個想有一番作為的人，一定要避免進(jìn)入這樣的企業(yè)，否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵，無法付諸實踐，時間和精力耗費在無盡的文檔、流程、討論、不了了之中。
而對于第二種情況，如果公司想具備強(qiáng)大的執(zhí)行能力，則必須在員工中樹立令行禁止的規(guī)矩，在討論階段，盡可以通過各種渠道反饋意見，但一旦公司決定付諸實施，則必須執(zhí)行到位，而不是一直質(zhì)疑和抱怨。
員工對于情況了解不清楚產(chǎn)生誤會的，可以通過宣講讓員工有更多了解。而對于因為觸犯利益而反對的，則要求其必須配合整體戰(zhàn)略，要么忍，要么滾。
對于習(xí)慣于抱怨且沒有業(yè)績的，這種人早早請走為好，否則只會成為團(tuán)隊中的負(fù)能量，消耗團(tuán)隊其他人的精力和信心。
對于員工而言，服從公司的戰(zhàn)略和決策是職場鐵律，因為你即使抗?fàn)幰膊粫腥魏涡Ч炊鴷屪约褐糜谖χ隆?br /> 那怎么辦呢?
如果僅僅只是不理解，那就百分百地去執(zhí)行，聽話照做準(zhǔn)沒錯，盡到自己應(yīng)有的職責(zé)。
如果戰(zhàn)略和決策確實會損害你的利益，那就想想有沒有辦法改變自己不利的境地，在新的形勢下找到自己新的發(fā)展空間;
如果沒有辦法改變，那可能就得考慮另尋良枝，而不是做報怨這樣的無用功了。
因為每一次重大的變革，必以犧牲部分人利益為代價。而那種習(xí)慣于通過抱怨刷存在感的人只能自求多福了。
身在不同的層級，工作重點、能力要求、價值體現(xiàn)都會有很大的改變。但如果我們沒有隨著身份的變化意識到這一點并刻意去調(diào)整、去提升，(投黑馬Tou.vc專注于文創(chuàng)領(lǐng)域的眾籌平臺)則舊有的工作習(xí)慣和理念會極大妨礙我們的進(jìn)一步發(fā)展，甚至成為部門或公司進(jìn)一步前進(jìn)的障礙。
打破舒適區(qū)，保持終身學(xué)習(xí)，是我們能夠不斷提升的關(guān)鍵所在。而撥高自己的格局，站在更高的層級去思考，去指導(dǎo)自己當(dāng)前的行動，則能夠讓我們在這條上升的路上走得更快。