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職場(chǎng)三大鐵律:高層看決斷、中層看理解、基層看執行
作者:www.siklisbell.com/ 時(shí)間:2018/7/25 閱讀:5358次

公司就像是一個(gè)系統,有中樞控制系統、信息傳達渠道、執行系統等,每個(gè)崗位都有相對應的職責:高層決斷、中層理解、基層執行。
劉強東曾在會(huì )議上對一名反對他的高管說(shuō):
是老板霸道還是員工出位?
1
劉強東太霸道?
高管到底冤不冤?
去年,京東和順豐聯(lián)手抵制了阿里的菜鳥(niǎo)物流,隨后又和天天快速掐起來(lái)了。
京東為什么這么拽?因為它引以為傲的自有物流系統憑借12小時(shí)送達的快捷受到用戶(hù)信賴(lài),助其在慘烈的電商大戰中突圍而出,并在2016年扭虧為盈。
而如今作為傲嬌資本的物流系統,如果不是劉強東的強勢決斷,差點(diǎn)胎死腹中。
當初劉強東在京東戰略會(huì )上,宣布要投入巨資建議物流派送體系后,立即遭到一名高管激烈反對,(投黑馬 Tou.vc專(zhuān)注于文創(chuàng )領(lǐng)域的眾籌平臺)振振有詞,參會(huì )的不少人也應合。因為物流是重資產(chǎn)運營(yíng),意味著(zhù)很長(cháng)一段時(shí)間需要負債前行,何時(shí)盈利遙不可期。
面對這種情景,劉強東平靜的說(shuō),京東自建物流配送體系這是我的決定,我今天不是和大家商量,是通知大家,請大家依照執行。
隨后,他看著(zhù)那名高管說(shuō):這位先生,我請你來(lái)不是證明我的決策是錯誤的,我請你來(lái)是把我的決策落實(shí)到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。
一周后,這名高管的位置易人。
看到這則軼事你如何想?劉強東太霸道,太強勢?高管太冤?
不,這恰恰是劉強東身為一個(gè)公司領(lǐng)頭人應有的決斷。
高管冤不冤?當時(shí)情景到底如何,不得而知。
如果劉強東一開(kāi)始就說(shuō)明這是已經(jīng)確定的決策,他再反對是該易人,如果是還在決策階段的話(huà),他是有建議權的,就這么被炒掉是有點(diǎn)被殺雞給猴看,向所有反對者展現他強力推行的決心。
但這個(gè)小故事卻說(shuō)明了公司不同層次的角色應有的能力和要求。如果身為決策者,卻優(yōu)柔寡斷、不敢拍板,對于企業(yè)的發(fā)展絕對是災難;
如果是執行層,卻不能做到令行禁止,反而天天和領(lǐng)導爭論對不對,做不做,再完善的決策最終也會(huì )付之東流。
2
中層看理解
基層看執行
在2017年《財富》世界500強排行榜上,中國上榜公司數量連續第十四年增長(cháng),在凈資產(chǎn)收益率榜上,華為居于中國公司的榜首。
華為一直保持穩健的發(fā)展與其嚴謹的管理體系不無(wú)關(guān)系,華為的干部管理經(jīng)很簡(jiǎn)單,用十五個(gè)字就可以概括:高層看決斷、中層看理解、基層看執行。
意即評判一個(gè)高層是否合格主要看他的大局規劃和洞察力,看是否有決斷力能在關(guān)鍵事項上決定整個(gè)團隊前行的方向;
而對中層的要求就是需要領(lǐng)會(huì )高層的意圖,能否將領(lǐng)導的戰略領(lǐng)會(huì )到位;
而基層需要的則是不折不扣地執行力,將確定的事宜落實(shí)到每一個(gè)細節。
所以,也有人把華為的這個(gè)理論以人的身體各部分來(lái)比喻,高層為大腦,必須負責思考和決斷,而中層為身軀,負責接受大腦的指令,并將它準確地傳達到四肢;而基層則為四肢,只負責遵照指令嚴格執行。
為什么強調這個(gè)?
因為一流的戰略,如果不能得到徹底執行,也有可能背道而馳;而只要將戰略執行到底,就能徹底勝出。這就是為什么大家都說(shuō)"一流的戰略、二流的執行"不如"二流的戰略、一流的執行"的道理。
關(guān)于這一點(diǎn),在網(wǎng)上廣為流傳的華為一個(gè)小段子可以體現,一新員工,剛到華為時(shí),就公司的經(jīng)營(yíng)戰略問(wèn)題,寫(xiě)了一封"萬(wàn)言書(shū)"給任正非,任正非批復:"此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒(méi)病,建議辭退。
為什么?一個(gè)新員工,對企業(yè)毫無(wú)了解,對管理毫無(wú)經(jīng)驗,卻討論經(jīng)營(yíng)戰略的問(wèn)題,不知是哪來(lái)的自信。(投黑馬 Tou.vc專(zhuān)注于文創(chuàng )領(lǐng)域的眾籌平臺)就這樣一入職就想著(zhù)改天換地的人,又有什么樣的耐心去做好手頭的事呢?
華為的管理理念來(lái)自于領(lǐng)導力的一個(gè)非常有名的理論,就是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)當中提出的:
一個(gè)人在職業(yè)生涯的發(fā)展中,從最初獨立貢獻者,到成為整個(gè)組織當中最高層、首席執行官這個(gè)過(guò)程當中會(huì )進(jìn)行7次轉身。而在每一次轉變過(guò)程中,他的自我認知、能力和時(shí)間的分配都必須進(jìn)行調整,才能適應新的崗位要求。
在這個(gè)理論中,拉姆·查蘭認為,在每一個(gè)階段,不同層級的人工作重點(diǎn)和所需能力都不同,只有意識到這一點(diǎn)并培養自己相應的能力,才能勝任崗位并不斷獲得晉升。
員工主要是管理自我,他的能力體現在職業(yè)意識、專(zhuān)業(yè)技能、高效率表現,屬于個(gè)人貢獻者;而開(kāi)始往管理層上升后,重點(diǎn)則由管理自己轉向管理他人,管理經(jīng)理、管理部門(mén)……最后到?jīng)Q策層,考驗的是對人對事的判斷和決策。
他們不能犯戰略性錯誤,如果出錯將使整個(gè)公司付出慘重的代價(jià);但同時(shí)他們又必須敢于拍板,勇于決策,這樣才能保證公司具有強大的執行力。
3
為什么有的公司或員工
卻背道而馳?
但在現實(shí)公司管理中,卻經(jīng)常出現兩個(gè)極端。
一是一些公司管理奉行集體決策,大小事務(wù)都要上會(huì )表決,部門(mén)領(lǐng)導對于部門(mén)的事情沒(méi)有獨立的決策權,但對于不是自己部門(mén)的事情又有部分決策權。
誰(shuí)都不想放權但又不想承擔責任,最后經(jīng)常導致很多事情會(huì )而不議,議而不決,決而不行,行而不果,大大降低公司的執行力,阻礙公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
為什么會(huì )出現這種情況?
通常在于最高層或公司所在體制講究穩定至上,可以不出業(yè)績(jì),但一定不能冒風(fēng)險,不愿意或不鼓勵個(gè)人去做決策,而搬出的冠冕堂皇的應對策略則是集體決策;這樣即使出問(wèn)題,也可以是集體決策來(lái)分擔個(gè)人所承擔的風(fēng)險。
而另一種極端情況出現在員工和基層管理者身上,就是對于公司或領(lǐng)導已經(jīng)確定的戰略和事宜不是第一時(shí)間想著(zhù)如何把它落實(shí)到位,而是不斷地去質(zhì)疑、去抱怨公司的戰略,甚至以消極、敷衍的態(tài)度來(lái)應對。
產(chǎn)生這種現象的原因主要有三種:
1)員工或基層管理者受格局所限,或對于信息了解不足,站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問(wèn)題,自然無(wú)法理解公司有的戰略;
2)公司的戰略或行為觸動(dòng)了其自身利益,便以這種形式來(lái)做消極對抗;
3)有的人在職場(chǎng)上養成了抱怨的習慣,什么事都覺(jué)得自己高人一等,如果不表達一點(diǎn)異議似乎就不能體現出自己的聰明,通過(guò)抱怨刷存在感。
4
公司和員工
應該如何應對?
那面對這兩種情況,公司和個(gè)人都應該如何應對呢?
高層不拍板,奉行集團決策的公司,除非有外力介入,打破原有的框架和格局,才能有所改變;靠?jì)炔糠词《淖兓静豢赡堋?br /> 最有效的是直接換掉一把手,引入管理風(fēng)格強悍的領(lǐng)導,實(shí)行管理層領(lǐng)導各盡其職,各負其責。在權責范圍內的,由直接領(lǐng)導決策;而戰略性、全局性的,由總經(jīng)理最后拍板。
而對于員工而言,如果你是一個(gè)想有一番作為的人,一定要避免進(jìn)入這樣的企業(yè),否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵,無(wú)法付諸實(shí)踐,時(shí)間和精力耗費在無(wú)盡的文檔、流程、討論、不了了之中。
而對于第二種情況,如果公司想具備強大的執行能力,則必須在員工中樹(shù)立令行禁止的規矩,在討論階段,盡可以通過(guò)各種渠道反饋意見(jiàn),但一旦公司決定付諸實(shí)施,則必須執行到位,而不是一直質(zhì)疑和抱怨。
員工對于情況了解不清楚產(chǎn)生誤會(huì )的,可以通過(guò)宣講讓員工有更多了解。而對于因為觸犯利益而反對的,則要求其必須配合整體戰略,要么忍,要么滾。
對于習慣于抱怨且沒(méi)有業(yè)績(jì)的,這種人早早請走為好,否則只會(huì )成為團隊中的負能量,消耗團隊其他人的精力和信心。
對于員工而言,服從公司的戰略和決策是職場(chǎng)鐵律,因為你即使抗爭也不會(huì )有任何效果,反而會(huì )讓自己置于危墻之下。
那怎么辦呢?
如果僅僅只是不理解,那就百分百地去執行,聽(tīng)話(huà)照做準沒(méi)錯,盡到自己應有的職責。
如果戰略和決策確實(shí)會(huì )損害你的利益,那就想想有沒(méi)有辦法改變自己不利的境地,在新的形勢下找到自己新的發(fā)展空間;
如果沒(méi)有辦法改變,那可能就得考慮另尋良枝,而不是做報怨這樣的無(wú)用功了。
因為每一次重大的變革,必以犧牲部分人利益為代價(jià)。而那種習慣于通過(guò)抱怨刷存在感的人只能自求多福了。
身在不同的層級,工作重點(diǎn)、能力要求、價(jià)值體現都會(huì )有很大的改變。但如果我們沒(méi)有隨著(zhù)身份的變化意識到這一點(diǎn)并刻意去調整、去提升,(投黑馬Tou.vc專(zhuān)注于文創(chuàng )領(lǐng)域的眾籌平臺)則舊有的工作習慣和理念會(huì )極大妨礙我們的進(jìn)一步發(fā)展,甚至成為部門(mén)或公司進(jìn)一步前進(jìn)的障礙。
打破舒適區,保持終身學(xué)習,是我們能夠不斷提升的關(guān)鍵所在。而撥高自己的格局,站在更高的層級去思考,去指導自己當前的行動(dòng),則能夠讓我們在這條上升的路上走得更快。
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